Disruption – Ursachen, Beispiele, Strategien

Alle reden von Disruption. Doch was ist genau das Schreckgespenst? Erfahren sie in diesem Beitrag kurz und kompakt was Disruption ist, und was man dagegen machen kann. Bonus:  Cheat Sheet zur Disruption zum Downloaden

Etablierte Geschäftsmodelle werden durch digitale Disruption in kurzer Zeit mithilfe des Netzwerkeffektes pulverisiert. Das alles hat dramatische Folgen für den deutschen Mittelstand (Arbeitsplatzabbau, soziale Probleme). Diesen Folgen sind sich viele Entscheider mittlerweile bewusst. Jeff Bezos hat eine sehr pragmatische Definition von Disruption gegeben:

„Alles, was die Kunden lieber mögen als das, was sie vorher gekannt haben, ist disruptiv.“

Die Ursachen von Disruption

Erstens, die strategischen Optionen beschneiden sich die etablierten Firmen selbst. Und zwar paradoxerweise durch den Erfolg des bestehenden Geschäftsmodells. Die Platzhirsche haben hierfür:

  • Mitarbeiter, Strukturen, Prozesse,
  • Compliance, Projektmanagement, interne Regelwerke,
  • Kundenbeziehungen, Vertriebsstrukturen,
  • Lieferanten, Produzenten, Partner,
  • Mitarbeiter und Lobbyverbände geschaffen.

Das haben Startups nicht.

Zweitens, in den Köpfen der Start-ups und Platzhirsche bestehen große Unterschiede. Das Zauberwort ist Mindset. Disruptive Plattformen zu bauen, ist ein Lifestyle geworden. Neueinsteiger können viel gewinnen. Etablierte Unternehmen können viel verlieren. Dieser Lifestyle wird besonders in den Medien und im Silicon Valley propagiert. Alle wollen „das nächste große Ding“ machen. Oder ein „unicorn[1]“ werden. Oder die „Höhle des Löwen“ betreten. Kurzum, Startups werden als sinnstiftende Lifestyle-Bewegung wahrgenommen. Entrepreneurship wird für immer mehr Menschen eine Option. Damit wird die öffentliche Wahrnehmung von Unternehmertum verändert. Das ist gar nicht schlecht, denn die Gründungsrate[2] in Deutschland ist sehr gering (2015 war sie nur 1,5%). Startups zu gründen, wird in den Köpfen von unternehmerisch denkenden Menschen, ein Gegenmodell zum Hamsterrad-Job in bürokratischen Unternehmen.

Drittens, Anreizsysteme für radikale Innovation fehlen in den etablierten Unternehmen. Warum sollte ein Manager vor der Gesellschafterversammlung, den Eigentümern oder dem Aufsichtsrat riskante und teure Investitionsprogramme in neue Geschäftsmodelle durchboxen? Langfristiges Risiko eingehen, wird an dieser Stelle nicht belohnt. Die Kühe werden gemolken, oftmals bis sie tot sind. Hier liegen  Unterschiede zwischen Inhaber geführten Unternehmen und Großunternehmen. Es ist für die Manager rationaler Bestehendes zu erhalten als riskante neue Geschäftsmodelle, die Stammkunden und Mitarbeiter verprellen könnten, zu entwickeln. Das nennt man in der Theorie das „Innovators Dilemma“. Die Firmen verbessern zwar die bestehenden Technologien und Geschäftsmodelle. Aber Sie haben keine Ambitionen für disruptive Innovationen.

Viertens, der Markt wird bei Disruption von unten aufgerollt. Etablierte Unternehmen zielen meist auf einen ganz anderen Markt an als die Startups. Die neuen Märkte sind noch nicht vorhanden oder erst im Entstehen. Die Märkte sind klein, weil die visionäre Zukunft am Anfang nur wenige Menschen vor Augen haben. Für etablierte Unternehmen ergibt ein Engagement auf diesen neuen Märkten keinen Sinn, denn hier ist schlicht kein Geld zu verdienen. Das unbedingt lesenswerte Standardwerk im Technologienmarketing ist Crossing the Chasm (Link auf Amazon). Im Buch wird beschrieben, wie sich junge Märkte mit Innovatoren von Massenmärkten (wo das Geld verdient wird) unterscheiden.

Vorderseite Cheat Sheet DisruptionLassen Sie uns einige Beispiele von radikalen Innovationen ansehen. Diese radikalen Innovationen haben für die Veränderungen der Märkte gesorgt (Disruption).

Welche Beispiele gibt es für Disruption?

Die Beispiele sind aus einer Studie von James Utterback[3]. Disruption wird dort als ein schleichender Prozess beschrieben. Viele etablierte Firmen unterschätzen die Veränderungen durch neue Technologien und machen weiter wie bisher.

Produkt / Dienstleistung Evolution der Produkte
Kühlung für Industrie und Lebensmittel

 

Natureis –> Fabrikeis –> Kühlsysteme –> Aseptische Verpackungen
Schreibarbeiten

 

Manuelle Schreibmaschinen –> elektrische Schreibmaschinen mit Word Processor –> PC
Beleuchtung

 

Öllampen –> Gaslampen –> Glühbirne –> Leuchtstoff-Lampen –> LED
Bildherstellung

 

Daguerreotypie (Silberplatte) –> Ferrotypie (Metallplatte) –> Kollodium-Nassplatte –> Glasplatte –> Dry Plate –> Filmrolle –> Digitalkamera

Es wird oft das commitment in die bestehenden Produkte sogar noch vertieft. Dabei sind die Platzhirsche erstaunlich kreativ die Produkte mit den bestehenden Technologien zu verbessern. Die bestehenden Produkte und Prozesse erreichen oft herausragende Eleganz und Performance. Obwohl deren Untergang durch die neuen Techniken schon vorhersehbar wäre.

Industriell hergestelltes Eis hat in den 1860ern angefangen erste Marktanteile vom Natureis zu stehlen. In den frühen 1880er Jahren war jedoch erst der Zenit der Natureisindustrie! 1868 wurde die erste Eisfabrik in Nordamerika eröffnet. Zwanzig Jahre später gab es über 200 Eisfabriken. Trotzdem ging die Veränderung der Märkte langsam voran. Dass sich die Natureisindustrie noch sehr lange und gut gehalten hat, lag am sehr ausgeklügelten Kühl- und Transportnetzwerk. Die Eishändler aus dem Norden haben deshalb Industrieeis nicht als gefährlich erkannt. Das heißt nicht, dass die Firmen nicht innovativ sind. Innovationen dienen eher der Effizienz und der Verbesserung der aktuellen Lösung.

Achtung, jetzt kommt das Buzzword „digital“ dazu. Denn bei digitaler Disruption wirken andere Spielregeln. Bei der digitalen Disruption wirkt der Netzwerkeffekt. Das heißt, die Veränderungen passieren schneller als vorher. Das erfolgreichste Geschäftsmodell der Internetwirtschaft sind Plattformen.

Was macht Plattformen disruptiv?

Wenn der Tipping-Point[4] für eine Plattform erreicht ist, wächst diese nicht mehr linear sondern exponentiell. Ein gutes Beispiel hierfür ist Blockbluster vs. Netflix.

netflix-vs-blockbuster-chartQuelle: https://www.linkedin.com/pulse/why-retailers-need-all-in-mobile-robbie-allan

Ursache sind hier direkte und indirekte Netzwerkeffekte zwischen Anbietern und Nachfragern auf der Plattform. Die Plattform wird mit jedem Teilnehmer wertvoller für Lieferanten und Nachfrager.

Der Netzwerkeffekt bedeutet: „the winner takes it all“.

Und das auf globaler Ebene. Und genau das macht Plattformen so gefährlich für unsere deutsche Wirtschaft, mit dem Rückrat Mittelstand. Plattformen schieben sich als neue Mittelsmänner zwischen Anbieter und Nachfrager und kassieren dabei hohe Provisionen (Apple z.B. 30% je Einkauf im App Store). Die Politik hat dies scheinbar noch nicht ganz verstanden und die Umwälzungsprozesse hinzu einer Plattform-Ökonomie, die von wenigen Monopolisten dominiert werden, sind in vollem Gange.

Digitale Champions, wie Amazon, gehen mit prall gefüllter Kriegskasse und smarten Köpfen an den Start. An Profiten aus den Plattformen denken diese Firmen erst nach Jahren des Wachstums. Das heißt: Plattformen auf globaler Ebene zu etablieren ist ein langfristiges und vor Allem teures Unterfangen. Hier müssen meiner Meinung nach die deutschen Mittelständler jetzt voran schreiten und sich ggf. zusammentun.

Strategien gegen Disruption

Steve Jobs, Larry Page und Sergey Brinn sind wahrscheinlich nicht gestartet, mit dem Ziel komplette Branchen zu verändern. Sondern, im Nachhinein betrachtet, war der Weg das Ziel.

Es geht in der Realität im Business nicht um theoretische Modelle, die die Vergangenheit super beschreiben. Sondern es geht um konkrete Möglichkeiten innovativ zu sein und zu bleiben. Und vor Allem geht es aus meiner Meinung danach vom Kunden her zu denken. Es geht darum, die Chancen durch die radikale Innovation zu nutzen. Ein herausragendes Beispiel ist Amazon. Amazon hat Bücher verkauft und nach einiger Zeit mit „Kindle“ eine Plattform für E-Books inklusive der Hardware etabliert.

Das bedeutet, dass die etablierten Firmen durch hybride Ansätze ihren Marktanteil steigern. Die neue Technik stiehlt dem Gesamtunternehmen keine Marktanteile. Im Gegenteil: durch die neue Technik wird der Markt vergrößert.

Es gibt natürlich kein Patentrezept gegen Disruption, wenn ich das wüsste würde ich nicht solche Blogartikel schreiben müssen. Ich würde vielleicht Milliardär sein und mit Elon Musk über die Marsbesiedelung diskutieren. Ein wirksames Gegenmittel gegen Disruption ist Innovation! Startups scheuen Märkte, die von etablierten UND innovativen Unternehmen beherrscht werden. Doch wie soll ein Unternehmen seine Innovationskraft erhalten?

Das „10x-Denken von Google“ ist eine interessante Strategie innovativ zu bleiben. Skalierbare Geschäftsmodelle, die große Probleme aus Kundensicht lösen und diese dann schrittweise immer weiter verbessern. Eine kleine Innovation nach der anderen, so entstehen über die Zeit aus kleinen Schritten verdammt gute Lösungen.

Zum Beispiel ist Googles Suchalgorithmus einfach super. Die meisten Leute merken dass, wenn Sie eine andere Suchmaschine wie Bing benutzen. Das liegt daran, dass Google Daten aus Mobile und Web verknüpft, und daraus jedem seine individuellen relevanten Suchergebnisse anzeigt. Das kann man aus Datenschutzgründen durchaus kritisch sehen. Die Funktion lässt sich deaktivieren, was jedoch kaum jemand macht. Das Deaktivieren ist versteckt und wenn man sich einmal in einen Google Service einloggt (z.B. gmail), ist man gleichzeitig wieder bei allen anderen Diensten angemeldet. Die führt dazu, dass Google in einem selbst verstärkenden Prozess immer smarter wird. Google ist bereits eine allwissende Datensammelmaschine.

Durch das gute Image von Google wird sie jedoch bei der Mehrheit der Bevölkerung nicht allzu kritisch gesehen. Google war jedoch nicht so mächtig am Anfang, sondern Google ist im Laufe der Jahre so dominant geworden.

Bei Google glaubt man: Man muss einen Dienst aus Nutzersicht wirklich besser machen („10x-Denken“) und dazu mit den neuesten Technologien arbeiten. Dann hat man als Innovator einen (kleinen) Abstand und diesen muss man nutzen und immer ausbauen. Das nennt man dann kontinuierliche Innovation. Digitale Technik nutzen, die die eigenen Leistungen einzigartig machen. Und dabei Spaß machen. Das Leben bereichern.

Rückseite Cheat Sheet DisruptionEs geht aus meiner Sicht darum, vor allem die emotionalen Bedürfnisse bei dem Kunden besser zu erfüllen (Datenschutz ist notwendig aber nicht hinreichend). Die Menschen müssen die neuen Lösungen mögen. Geeignete Tools für Innovatoren sind hier im Design Thinking zu finden, z.B. die Empathy Maps[5]. Mehr Gegenmittel sind im Cheat Sheet oben aufgeführt und hier im Blog in anderen Artikeln beschrieben (z.B. siehe Artikel in diesem Blog zu Innovationslabors).

Bonus Download– Disruption cheat sheet

Hier <KLICKEN> um das Cheat Sheet als PDF herunterzuladen

Über Christian Ehlert

Christian Ehlert ist Geschäftsführer von LEANOFY und TrainDot mit Sitz in Wiesbaden. Er arbeitet seit über 15 Jahren an verschiedenen Positionen im IT-Sektor. Zuletzt hat er im Softwaretest an der Schnittstelle zwischen Business und IT im Bankingbereich mitgewirkt. Darüber hinaus ist er seit über 6 Jahren in der Innovationsentwicklung tätig.

Quellen

[1] http://fortune.com/unicorns/

[2] https://de.statista.com/statistik/daten/studie/183866/umfrage/entwicklung-der-gruendungsquoten-in-deutschland/

[3] https://net.educause.edu/ir/library/pdf/ffpiu024.pdf

[4] http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/09/05/a-look-back-at-why-blockbuster-really-failed-and-why-it-didnt-have-to/#6819e8a3261a

[5] https://dschool.stanford.edu/wp-content/themes/dschool/method-cards/empathy-map.pdf

Über den Autor

Christian Ehlert ist Geschäftsführer von LEANOFY und TrainDot. Er arbeitet seit über 15 Jahren an verschiedenen Positionen im IT-Sektor. Zuletzt hat er im Softwaretest an der Schnittstelle zwischen Business und IT im Bankingbereich mitgewirkt. Darüber hinaus ist er seit über 6 Jahren in der Innovationsentwicklung tätig. Mehr Informationen zu Christian Ehlert bei Xing und Twitter

2 Antworten auf „Disruption – Ursachen, Beispiele, Strategien“

  1. Herr Ehlert,
    Disruption im Sinne von „disruptiver Innovation“ wurde ja wohl eher als positives Innovationsmodell von C. Christensen definiert. Sie beschreiben meines Erachtens im Blog Disruption als ein Geschäftsmodell, dass bestehende – aggressiv verdrängt und somit einen negativen Beigeschmack bekommt. Vielleicht stimmen Sie mir zu, dass ohnehin Disruption nicht planbar ist und daher auch trotz den 4 beschriebenen Merkmalen am Anfang des Blogs aus zufälligen Konstellationen heraus entsteht. Kurzum, für mich steht Disruption im Sinne von disruptiver Innovation eher als ein interessantes aber überbewertetes Randphenomen gegenüber der nicht ganz so schillernden inkrementellen Innovation.
    Gruss aus Baden
    V. Möckel

  2. Hallo Herr Möckel,
    das Disruption ein Randphänomen bleibt, wage ich zu bezweifeln. Ich glaube, dass einfach die neuen technischen unglaublich vielfältig geworden sind. Und deshalb wird es immer mehr Veränderungen geben (auch im Sinne von Disruption von Märkten und das Verschwinden von etablierten Firmen). Sehen Sie sich zum Beispiel an, wie Bildung heute funktioniert. Der Netzwerkeffekt in Richtung Monopolbildung in digitalen Märkten läuft, z.B. um die Bildungsplattformen der Zukunft.
    Auch interessant sind auch die Entwicklungen im Bereich der KI. Die Technik kommt durch Plattformen wie openAI oder TensorFlow nun in die Unternehmen und damit in unser tägliches Leben.

    Ich sehe aber auch, dass nun z.B. per Design Thinking und Corporate startups das Thema Innovation wieder mehr in den breiten Fokus der Menschen in grösseren Unternehmen gerät. Ich stimme Ihnen völlig zu, dass Disruption nicht planbar ist. Genau das macht sie so gefährlich. Innovation hilft dagegen. Sie ist notwendig aber nicht hinreichend.

    Viele Grüße aus Wiesbaden: Christian Ehlert

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